创新=苹果文化+GE战略+索尼精神+3M管理(2)

作者: 梅清豪 交大昂立管理培训特聘讲师

三. 企业创新的力量在于激发士气

      日本的索尼公司从昔日的街道作坊发展成世界电器巨人,纵览这家著名企业的历史就会发现,索尼积极追求公司精神的个性色彩,在人才管理上也标新立异,突出特色。领导人将公司的精神形象比喻为“土拨鼠精神”,意味着公司要像土拨鼠那样,永远挖掘新技术,开扩新品种,追求个性色彩,把索尼办成“不靠模仿他人而成长的公司”。为此,索尼公司严正声明“绝不抄袭仿造,要选择他人不易搞成的产品”。鼓励员工创新,尊重员工的个性。给员工一个充分发挥创造的空间。激励员工把自己的新思想新想法变成实践。正是在这种精神的鼓舞下。索尼公司不断追踪新技术、新产品。领导电子工业产品的新潮流。从40多年前仅有500美元资金和20余名职工的小企业发展成拥有多家跨国公司的索尼王国。 

      在索尼发展的道路上当然有过许多不成功的例子。回溯到40年代末期索尼在消费品市场上的尝试,那时的角逐几乎葬送了这家刚成立不久的公司。尽管对手的VHS制式录像机取得了辉煌的胜利,索尼的BETAMAX制式录像机遭到最严重的挫折,但是不如意的事仍属少数,今日索尼日益扩展的业务范围从日常消费品的半导体、电池、录音带和录像机,到专业上应用的计算机通信设备,甚至包括工业机器人。所有这些都是索尼9000名工程师和科学家努力的成果,他们在分布于东京的实验室或车间中每天大多工作10—12小时。 

      索尼如何继续保持它的奇迹呢?创始人83岁的名誉董事长井深大在接受采访时对财富杂志的记者说:“让我告诉你们我的哲学,索尼成功的关键就是从不跟在别人后头,这对商业、科学技术也是一样。”他是深深理解这一点的,口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。 

      1946年和井深大一起创建索尼公司的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点:“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”在实施的方式上,这两个缔造者都矢志不渝地寻找把构思变成具体目标的方法。盛田昭夫说:“当井深大第一次描述他对BETAMAX制式录像机的构思时,他只是给工程师们一本平装书,说道:‘就是这种尺寸’。这就是他仅有的介绍。” 显然井深大实际构思远多于此。值得一提的是,并非所有的构思都来自上层,许多是源于工程师的。

      尽管公司享有最西方化的日本电子业巨头之类声誉,但索尼的组织结构仍与他的同行有惊人的相似之处。索尼的员工一样是终身受雇,穿着制服,喊着令人振奋的口号,超时工作,爬动在僵硬的工资体制上。是索尼对员工素质的严格要求、与众不同的管理使它区别于其它公司,创造出一种叫做“索尼模式”的产品发展过程。 和其它日本同行一样,索尼在日本主要大学的工程学院中选拔技术天才。招收人员并不挑选那些各门学科中的最优者,井深大曾说过:“专家并不总能在我处发挥他们的特长,因为他们热心于诸如‘为什么不能做某事’的争论,而我们关心的是‘从无到有的创造。’”
 
      索尼需要的是NEYAKA,即那些乐观向上、思维敏捷、兴趣广泛的员工,活跃于各种产品研制小组间,敢于着手并未正式学过的工艺的技术人员才是最优秀的。为此索尼鼓励员工在公司间的工种变动,建立了“自我改进”的制度,允许有进取心的工程师不通知其部门主管即可在其它部门寻求感兴趣的项目。一旦找到一个恰当的新位置,老板一般都会让他如愿以偿。

      2000年以来,包括索尼在内的许多日本的大型企业都遭受利润下滑的困扰,索尼也不例外。部分领域的竞争力被后来者赶超。但日前的“索尼危机”更激发了索尼员工的“土拨鼠精神”和“索尼再造工程”。正如索尼总裁在《索尼神话的五次破灭》中的阐述:“索尼是在每次神话破灭的时候变大变强的”。

四.企业创新的出路在于团队管理

      传统的创新开发过程是非常程式化的。一件新产品历经设计,开发,移交至生产部门,并在随后的某一明确指定的阶段推入市场。当技术、产品特性和竞争环境可以预测并且演化缓慢时,传统的产品开发过程可以很好地进行。但是,在竞争的商业环境中,渐进的方法是低效率的,它会导致生产出过时的产品——也就是竞争者的产品将会超越它的产品。

      现在,许多公司把新产品开发的主要工作指派给新产品开发组。新产品开发组由各业务部门的人员组成,负责把一种特定产品或生意投入市场。他们暂时被解除其他职务并给予预算、时间期限来“参加战斗”和“安排工作”。参加战斗是指挥公司员工负责开发一项新业务或产品。安排工作包括一个非正规的工作场所,有时是在车间,与在那里的战斗小组开发新产品。美国《设计新闻和购买》杂志曾经作过调查,发现80%的回应者说他们的公司运用跨部门的团队管理来开发新技术和新产品。

      唐•李斯特具有十多年的新产品合作团队领导的经验,他为组建新产品合作提出了如下标准:
        要求团队领导风格和专业技能水平。
        团队成员的能力和专长。
        对特定新产品概念有一定水平的兴趣。
        个人收益的潜力。“这对我意味着什么?”什么因素驱动个人加入这一过程?

      从广泛意义而言的团队成员多样性。这包括种族、性别、国籍、经验、专业跨度深度和人格等方面的多样性。越是具有多样性,观点涵盖范围就越广,团队创新潜力就越强。

      3M公司是世界公认的头号发明公司,它每年要推出200多个新产品,如今已有6万多种产品在生产开发。3M认为:创新有技术推动的创新,需要拉动的创新,交互式创新,一体化创新和网络化的创新。

       3M每年拿出销售收入的6.5%作为研究与开发费用。3M不仅鼓励工程师,而且鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个关心新产品构思的人,让他们做一些家庭作业,以发现有哪些有关开发新产品的知识,公司开发的新产品市场在哪里,以及新产品可能的获利性如何。公司更新了“15%法则”,允许全部员工有15%的工作时间可以“违反纪律”——干个人感兴趣的事。公司在推出产品上非常迅速,并且非常成功,这种情况的产生并非偶然。3M的CEO的目标:公司30%销售的产品必须是4年前不存在的产品。

      3M认为:创新成功需要有效的组织安排,如果新构思得到公司的支持,就将相应建立一个新产品试验组,该组由来自公司的新产品研究和开发部门、制造部门、销售部门、营销部门和法律部门的代表组成。每组由“执行冠军”领导,他负责训练试验组,并且保护试验组免受官僚主义的干扰。如果一旦研制出“式样健全的产品”。试验组就会一直工作下去直到将产品推出市场。如果产品失败了,每个组员仍得回到他原先的工作岗位上去。

五. 创新需要走在别人的前面

      综上所述,创新型企业需要建立:苹果的文化,GE的战略,索尼的精神和3M的管理。文化奠定创新基础,战略规划创新方向,精神激发创新士气,管理决定创新成败。

      我们每天起床,新的一天开始了,这对个人来说也是创新,但创新需要赋予资源创造财富的新能力。齐帝克说过:在每一天早晨,一只鹿醒了。它知道它必须比最快的老虎跑得还要快,否则,它必死无疑。在每一天早晨,一只老虎醒了。它知道它必须比最慢的鹿跑得更快,否则,它必然饿死。无论你是鹿,还是老虎,都无关紧要――当太阳升起的时候,你必须跑得更快。当今的互联网时代使知识传播异常迅速,过剩的生产能力使精确复制无处不在。创新也需要走在别人的前面,才能成为真正的自主创新。

(新营销2006年3月号ISSN1673-6788,人民大学资料库2006第5期刊收录转载)